Continua il nostro approfondimento sul tema “Lean Transformation”: in questo articolo potrai ritrovare un ottimo esempio di un’azienda del settore metalmeccanico che ha dato vita alla propria trasformazione Lean con la Value Stream Map, partendo dalla mappatura del flusso produttivo e del flusso documentale.
L’obiettivo del progetto in questione era duplice:
- mappare il flusso fisico relativo ad una famiglia di prodotto rilevante, utilizzando lo strumento visuale della Value Stream Map e rilievi filmati per la definizione dei tempi standard delle attività,
- e in parallelo di mappare il flusso informativo relativo all’ordine cliente, utilizzando lo strumento del Makigami – variante della VSM usata nello specifico per mappare il passaggio di informazione.
Entrambe le attività avevano lo scopo di sottolineare le criticità attuali e far emergere opportunità di miglioramento per progettare, in team con l’azienda, lo stato futuro desiderato. Spesso la produzione e gli uffici vengono considerati come mondi indipendenti e separati, ma grazie a tali mappature è possibile comprendere come la sinergia dei due flussi sia uno dei requisiti fondamentali per ambire a un sistema produttivo lean.
Mappatura del flusso fisico AS IS tramite la Value Stream Map
Il sito produttivo dell’azienda è costituito da tre stabilimenti principali: il primo ospita il magazzino di materia prima e le fasi di lavorazione preliminari, all’interno del secondo sono presenti saldature e montaggi e, infine, il terzo stabilimento contiene i reparti di finitura e imballo finale. Il layout frammentato e la suddivisione per reparti hanno portato l’azienda ad organizzare la propria produzione a lotti e code.
In accordo con l’azienda, abbiamo deciso di mappare tramite la VSM un prodotto di complessità medio-alta e importante in termini di volumi e frequenza di vendita.
Per effettuare la mappatura è stato costituito un team inter-funzionale che ha permesso di rappresentare e quantificare le attività a cui è sottoposto il prodotto (e i suoi componenti) dal prelievo della materia prima al carico per la spedizione del prodotto finito. All’interno del flusso produttivo troviamo attività di trasformazione, movimentazione, controllo, attesa e stoccaggio.
La Value Stream Map è uno strumento estremamente efficace, poiché riesce tramite un approccio visuale e una semplice logica a colori a far emergere i punti critici del flusso che contribuiscono:
- a complicare e appesantire il processo,
- ad allungare i Lead Time
- e ridurre la reattività nei confronti del cliente finale.
Nel caso particolare l’impostazione del sistema produttivo – costituito principalmente da macchine con operatore a presidio, suddivise per reparti e la lavorazione caratterizzata da lotti standard – comporta una serie di criticità quali:
- Elevata incidenza delle attese di materiale tra una fase di lavoro e la successiva (con conseguente impatto sul LT e necessità di spazio in reparto per gestire i WIP)
- Elevata incidenza delle attività di movimentazione
- Elevata insaturazione uomo che attende la lavorazione in macchina
Progettazione del flusso fisico TO BE
Sulla base della VSM AS IS, il team di lavoro ha individuato gli spunti di miglioramento ed è stato progettato lo stato TO BE. In questa fase ci siamo scontrati con alcuni vincoli legati all’impossibilità di dedicare completamente alcune macchine al flusso di prodotto mappato, perché condivise equamente con altre famiglie di prodotto.
Abbiamo quindi deciso di aggredire le principali voci di spreco tramite:
- Riorganizzazione e riduzione magazzino grezzi
- Integrazione di fasi di lavorazione e abbinamento di risorse macchina
- Creazione cella a U di montaggio/saldatura
È proprio abbinando risorse e realizzando flussi dedicati che è possibile ridurre gli sprechi derivanti dalla produzione a lotti: in caso di lotti produttivi, il tempo di attraversamento del pezzo in una particolare fase è dato da (1) tempo di lavorazione del pezzo e (2) tempo di attesa di tutti gli altri pezzi del lotto.
Ciò irrigidisce il sistema produttivo, vincolando le risorse e generando code/attese. La VSM permette di visualizzare tale criticità, il suo impatto sul Lead Time complessivo, e stimare in modo preciso i saving ottenibili con una lavorazione a flusso. L’abbinamento, infine, permette di migliorare le saturazioni degli operatori a presidio delle varie risorse e ottimizzare l’impiego di MOD.
Al termine dell’analisi sono stati, quindi, quantificati i saving stimati (circa 25% di riduzione del tempo ciclo sulle attività dirette e 30% di riduzione del tempo di attraversamento totale) e si è deciso di iniziare la sperimentazione realizzando la cella di montaggio/saldatura per validarne i benefici, prima di procedere all’ottimizzazione complessiva.
Analisi del flusso documentale
In parallelo alla mappatura del flusso fisico per tale famiglia di prodotto, è stato mappato il flusso documentale dal momento della ricezione della richiesta di offerta fino alle registrazioni contabili relative alla vendita del prodotto. Tale attività ha coinvolto un team inter-funzionale costituito da tecnico-commerciale, amministrazione, acquisti, responsabile di produzione, responsabile di magazzino e capi-reparto.
Durante la mappatura abbiamo indagato come e con quali supporti l’informazione passasse tra i vari attori degli uffici di competenza. Le principali criticità emerse sono state:
- Elevato numero di supporti utilizzati (gestionale, erp, programmi realizzati internamente, fogli excel/word, mail, chiamate, documenti cartacei…) con conseguente dispersione dell’informazione
- Ampio utilizzo di documenti cartacei e passaggio dell’informazione “a mano” o “a voce” (nonostante la presenza in azienda di supporti software dedicati)
- Attività NVA e ridondanti tra funzioni che allungano il LT con conseguente attesa del cliente finale. Ad esempio: tra commerciale e amministrazione, tra responsabile magazzino e acquisti
- Carichi di lavoro sbilanciati
- Mancanza di standard che può portare a errori (es: mancata emissione tempestiva fatture)
A seguito della mappatura dello stato attuale – anche per quanto riguarda il flusso documentale – è stato disegnato lo stato futuro desiderato andando ad aggredire le attività che generavano le problematiche esposte. Dalla mappatura TO BE è scaturito un piano di miglioramento per ogni area interessata, volto a snellire e linearizzare il flusso documentale.
Uno dei principali risultati attesi dall’implementazione delle attività del piano è la drastica riduzione del LT di gestione dell’ordine, grazie all’abbandono della “carta”, a favore di strumenti già a disposizione dell’azienda per la condivisione dell’informazione in tempo reale a tutti i livelli organizzativi e l’eliminazione di attività ridondanti e ripetute in modo insensato da più funzioni. In questa fase, è risultato fondamentale fare in modo che i flussi informativi fossero funzionali e di supporto al nuovo processo produttivo.
E’ proprio grazie a un flusso informativo lineare e semplice che i materiali possono scorrere a flusso: l’azienda può, così, dimostrarsi reattiva e rapida nel soddisfare le esigenze cliente, all’interno di mercati in cui il fattore tempo (al pari di qualità e costo) è diventato determinante per la competitività aziendale.