Fapim Spa è tra i leader mondiali per la produzione di soluzioni e accessori made in Italy per serramenti. L’azienda si caratterizza per il processo produttivo, totalmente integrato e verticale, che rappresenta uno dei suoi punti di forza.
Il progetto consulenziale intrapreso dal team di BPR Group con Fapim inizia un anno e mezzo fa quando – in una prospettiva di Lean Transformation – si attiva un primo team di miglioramento che, dopo un breve percorso formativo sui basilari della Lean Organization, realizza la mappatura del flusso di valore per una famiglia di prodotto campione rappresentativa. La VSM, secondo lo sviluppo caratteristico, ha generato in prima battuta la rappresentazione dello stato AS IS e, a seguire, l’elaborazione di una serie di iniziative di snellimento dei flussi (Design dello stato TO BE) allo scopo di ridurre frequenza, durata e costi delle attività a non valore aggiunto.
Il supermarket di reparto
Tra le proposte sviluppate da parte del team, composto dai responsabili delle funzioni legate ai processi operativi industriali e da tutti i responsabili di reparto, quella di realizzare supermarket per i reparti con fasi di premontaggio, montaggio e confezionamento del prodotto finito per:
- garantire la disponibilità dei componenti a maggior frequenza e quantità di utilizzo direttamente nelle aree di lavoro;
- ridurre i prelievi e le movimentazioni dal magazzino centralizzato, stoccaggio in parte in magazzino scaffalato tradizionale e parte in magazzino automatico con trasloelevatore;
- semplificare la gestione tramite una logica visiva a reintegro in base al consumo.
La situazione di partenza è caratterizzata da prelievi specifici per ordine di lavoro secondo le quantità generate dai fabbisogni del prodotto finito per circa 4-5 componenti medi a ordine di produzione che, considerando soltanto le fasi di confezionamento, arriva fino a circa 10.
Le fasi della consulenza in Fapim
Le fasi seguite dai consulenti di BPR Group sono state:
1. Creazione di un “team supermarket aperto”
Il team era formato da un consulente BPR, da quattro persone inter-funzionali individuate come facilitatori del “progetto Lean”, dal responsabile del magazzino e, a rotazione, dai cinque capireparto interessati dall’implementazione.
2. Analisi dei dati di movimentazione
Analisi dei dati in termini di frequenza e consumo per la selezione dei componenti da destinare a supermarket; contestualmente alla creazione di un database con dati anagrafici e altre informazioni funzionali alle valutazioni e al successivo dimensionamento.
Sono inoltre stati individuati codici che sono sia semilavorati di produzione interna sia componenti di acquisto esterno.
3. Dimensionamento del sistema pull kanban
per i codici in funzione dell’Indice di Rotazione (di reparto) target concordato con frequente re-definizione del tipo e dimensione del contenitore, nonché successiva definizione delle procedure interne di gestione – nello specifico “chi fa che cosa”, tra addetti produzione e addetti magazzino e integrazione con il sistema WMS in essere.
4. Progettazione fisica dei magazzini supermarket
coerentemente alle dimensioni, pesi contenitore e layout delle aree. Abbiamo optato prevalentamente per “scaffali lean”; in alcuni casi – per i componenti più piccoli – si è scelto un contenitore con segnalazione di livello visivo semaforico.
5. Analisi e parziale customizzazione del WSM attivo per il modulo kanban,
in collaborazione con il partner integratore del sistema; nello specifico, abbiamo dovuto tenere conto di aspetti operativi propri dei reparti, di “comportamenti” differenti a seconda delle dimensioni e tipo del contenitore e dell’automatizzazione del sistema di reintegro.
6. Definizione delle regole supermarket,
cioè di quali valutazioni analitiche e di opportunità dovranno regolamentare l’entrata piuttosto che l’uscita del componente dal supermarket, della frequenza di aggiornamento dati e, in generale, dei parametri di manutenzione del sistema.
Il percorso è avanzato per step:
- abbiamo prima attivato e testato il sistema su un primo reparto e poi sul secondo
- poi abbiamo verificato le funzionalità e attivato il modulo kanban del WMS
- a seguire, abbiamo esteso il sistema sugli altri quattro reparti.
I vantaggi del supermarket
I supermarket, che vedono coinvolti n.157 componenti, sono oramai attivi da alcuni mesi e sono riscontrabili i seguenti vantaggi:
- Standardizzazione della gestione sia fisica che logica e semplificazione, tramite soluzioni visual, del flusso con conseguente saving sulle prestazioni del sistema di intralogistica.
- Linearizzazione e riduzione flussi di alimentazione con stabilizzazione delle quantità (pz/contenitore) di reintegro e delle aree supermarket che garantisce la riduzione del tempo di ricerca e prelievo del materiale in reparto.
- Controllo dello stock definito per ogni supermarket con contestuale regolamentazione dello spazio destinato.
- Razionalizzazione di alcuni stoccaggi per quei componenti dedicati che ora trovano collocazione direttamente in reparto e per i quali è possibile generare la chiamata pull direttamente verso le fasi a monte di produzione.
- Significativa riduzione del numero complessivo di movimenti di prelievo (a picking) da magazzino; confrontando il primo bimestre 2019 e il primo bimestre 2020 si evidenzia un risparmio in numero di prelievi pari al 25%.
L’attivazione della gestione supermarket può essere definita come un percorso in evoluzione e orientato al miglioramento continuo; a tal proposito riportiamo la seguente considerazione:
“La nostra esperienza ci ha insegnato che la definizione del supermarket è soltanto un punto di partenza, che necessita di monitoraggio e aggiornamento ogni 4-6 mesi se vogliamo davvero migliorare i flussi all’interno di un’azienda come Fapim, caratterizzata dalla produzione di migliaia di componenti, impiegati in articoli diversi per tipologia e consumi.
L’analisi delle movimentazioni dei codici diventa quindi indispensabile, in particolare in periodi di variabilità come quello che stiamo vivendo, in cui l’organizzazione e l’efficienza sono importanti per avere risultati concreti.”
Premiazione di FAPIM al Premio Lean 2019