La maggior parte dei titolari e responsabili aziendali vorrebbero essere circondati da persone proattive, che si fanno carico dei problemi e cercano soluzioni, che vivono l’azienda con senso di responsabilità.
Al contempo, le ricerche ci dicono che il coinvolgimento, la condivisione di obiettivi, la possibilità di contribuire in modo creativo al risultato aziendale aumentano la soddisfazione e l’engagement del personale.
Non sempre, però, queste due aspettative si incontrano: in questo articolo proviamo a capire come il metodo Kaizen applicato in azienda può essere il punto d’incontro tra questi due mondi.
Kaizen: cosa vuol dire?
Il termine kaizen significa “cambiare in meglio” e “miglioramento continuo”, ed è la combinazione di due termini giapponesi: KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore). In particolare, il termine denota una filosofia di miglioramento che si compie a piccoli passi, giorno dopo giorno.
Nell’ambito aziendale l’adozione di un approccio Kaizen implica un miglioramento continuativo dei processi di lavoro – attraverso la costante riduzione di sprechi e inefficienze – il che ha come effetto un aumento della redditività aziendale.
Applicare questo approccio vuol dire essere pronti a mettere in discussione lo status quo, far diventare la creatività e il problem solving veri strumenti di lavoro e saper coinvolgere le risorse affinché diventino attori del cambiamento. L’introduzione del Kaizen implica un radicale cambiamento nei processi e nella cultura aziendale.
Quindi, anche se il Kaizen è per definizione un processo di innovazione graduale e non un cambiamento repentino, non significa che sia meno rivoluzionario. Anzi!
Alcuni strumenti del metodo Kaizen
Ci sono diversi strumenti propri del metodo Kaizen che si possono applicare ai contesti organizzativi. Questo articolo non vuole coprire, in modo esaustivo, tutta la materia, ma dare spunti di riflessione, soprattutto in termini di cultura aziendale e people management.
Un primo strumento che citiamo è la ruota di Deming: Plan-Do-Check- Act.
- Plan: pianificare i propri obiettivi di miglioramento.
- Do: eseguire in via sperimentale quanto pianificato.
- Check: Controllare e misurare l’efficienza delle azioni implementate, monitorare i risultati con la possibilità di rivedere e modificare le modifiche apportate per raggiungere il risultato desiderato.
- Act: implementazione dei miglioramenti scaturiti dalla fase di sperimentazione per assicurare il mantenimento dei processi efficienti e virtuosi.
L’applicazione della Ruota di Deming può comportare un vero e proprio cambio di paradigma nella cultura aziendale. Infatti, quello che spesso ostacola il cambiamento e mantiene lo status quo (a livello aziendale ma anche personale) è la convinzione che una decisione presa sia immutabile e definitiva.
Questa convinzione porta a dedicare tantissimo tempo e risorse alla pianificazione e progettazione di dettaglio, con il rischio che quando si arriva alla soluzione ideale le condizioni iniziali siano mutate e il progetto vada rivisto con ulteriore dispendio di risorse, energie e innalzamento dei costi.
Come ci insegna anche l’Agile Thinking, sperimentato in primis nel settore informatico, è sicuramente più funzionale procedere a piccoli passi (Plan-Do-Check) così da poter fare gli aggiustamenti necessari prima di portare a sistema un cambiamento. Adottare questo approccio significa liberare creatività e aprire alla sperimentazione costruttiva, dove il singolo o il team possono dar voce e forma alle proprie idee e soluzioni.
In linea con questo strumento, troviamo anche un vero e proprio metodo di people management: il Toyota Kata, sviluppato da Mike Rother. Tale approccio insegna alle persone ad applicare il pensiero scientifico affinché le decisioni, una volta definita la sfida da affrontare, siano prese attraverso l’applicazione di un ciclo di osservazione-ipotesi-esperimento-apprendimento.
Adottare questi approcci permette di attivare le persone verso il raggiungimento di obiettivi specifici e rilevanti per l’azienda e di muovere la creatività per trovare soluzioni innovative, con la possibilità di sperimentare e fare aggiustamenti continui in ottica appunto di miglioramento continuo.
Ovviamente, l’applicazione di questi strumenti richiede una preparazione specifica delle risorse coinvolte. La formazione stessa, del resto, è un altro degli strumenti chiave del Kaizen e, in particolare, la formazione di chi coordina risorse. Queste figure, infatti, non hanno il ruolo di ‘controllori’ ma di Team Leader che guidano il processo e le persone.
I Team Leader devono imparare ad avere un approccio costruttivo, capace di sviluppare il problem solving e la creatività dei loro team. Su questa tematica abbiamo già dato diversi spunti nell’articolo sul feedback.
In questa sede ci interessa ribadire che l’ascolto non giudicante, la ricerca di soluzioni condivise e la valorizzazione dei comportamenti positivi giocano un ruolo chiave per il miglioramento continuo. Lo stesso Taiichi Ohno, ideatore della filosofia Lean, precisa che “il miglioramento continuo può avvenire soltanto instaurando un rapporto di fiducia, non di timore, tra i vari livelli della gerarchia aziendale”.
Per sviluppare questa cultura aziendale la formazione ha sicuramente un ruolo fondamentale, ma altrettanto importante è l’allenamento e l’affiancamento in modo che il nuovo approccio venga interiorizzato e diventi una prassi comportamentale. In questo senso, percorsi di coaching o counselling individuale o di gruppo possono essere un’ottima soluzione.
Questi strumenti, infatti, permettono di far emergere le risorse individuali e del gruppo e di gestire al meglio le relazioni lavorative creando i presupposti per un ambiente collaborativo, motivato e proattivo.
Conclusioni
Il metodo Kaizen è un approccio complesso e articolato ma veramente impattante per la crescita di un’azienda e delle sue persone. Anzi, con le sue persone!
Per quanto possa sembrare una filosofia tutto sommato intuitiva, perché è ovvio che un’azienda punti al miglioramento continuo, un’efficace applicazione del metodo kaizen necessita di know-how e competenze specifiche. Si tratta, infatti, di conoscere e saper applicare gli strumenti propri di questo approccio, creare una struttura organizzativa che faciliti il cambiamento e sviluppare una cultura aziendale di apertura, collaborazione, problem solving.
È indispensabile, quindi, intervenire top-down e bottom-up nell’organizzazione.
Da un lato la Direzione aziendale e tutti coloro che ricoprono ruoli di gestione e coordinamento devono essere convinti e allineati nell’implementare e sostenere un percorso di riorganizzazione volto al miglioramento continuo. Dall’altro, bottom-up, tutti gli stakeholder del processo produttivo devono attivamente dare il proprio contributo e farsi promotori del miglioramento. Quando i vari attori dell’organizzazione sono allineati, formati e ingaggiati, l’approccio Kaizen può apportare significativi vantaggi all’azienda in termini di produttività, efficienza ed engagement.
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