É sempre più frequente, per il team di consulenti di BPR, intraprendere una specifica analisi sui processi e relativi flussi che coinvolgono le organizzazioni, siano esse manifatturiere e non.
Di che cosa si tratta?
Innanzitutto va chiarito che analizzare i flussi non significa concentrarsi solo quelli fisici, cioè relativi ai materiali, ma anche su quelli informativi, cioè delle informazioni; l’approccio metodologico, proprio della Lean Organization, è la modalità di analisi AS IS e design del TO BE.
All’interno delle organizzazioni manifatturiere si individuano le cosiddette funzioni di servizio-acquisti, amministrazione, commerciale, ad esempio-, tipicamente caratterizzate da una complessità di scambio di dati e di relazioni tra uffici e addetti; è necessario pertanto mappare, tramite la Value Stream Mapping e/o il Makigami lo stato attuale dei processi allo scopo di fotografare la situazione in essere.
Come si opera la mappatura dei processi?
L’analisi deve essere svolta in sinergia tra il consulente, che ha il ruolo di essere portatore delle tecniche di analisi, di essere l’osservatore esterno e di essere – soprattutto nella fase di “critica” – la guida verso il miglioramento, e il gruppo oggetto dell’indagine. Per oggetto dell’indagine si intende l’intero flusso, ad esempio, dalla ricezione dell’ordine alla registrazione contabile della relativa vendita del bene o servizio, oppure, perimetri più contenuti che possono riguardare solo una funzione o una macro attività della funzione.
Come da principi Lean, ogni azione/stato delle informazioni mappate, lungo la linea del tempo che individua il tempo di attraversamento dei processi, viene classificata in attività a valoro aggiunto o non valore aggiunto: così come esistono gli stock o le attese interoperazionali tra fasi produzione, esistono anche le attese dei dati prima di essere processati dall’addetto a valle.
L’attività di mappatura dei processi è fondamentale, perché spesso il progetto ha lo scopo di verificare punti di forza e di debolezza del ERP in essere. Talvolta può divenire proprio la “fase 0”, propedeutica alla scelta ed implementazione di un nuovo software gestionale, l’individuazione, passo per passo, dello strumento a supporto della realizzazione dell’attività: l’ERP, l’applicativo stand alone, il database access elaborato ad hoc, il file excel di elaborazione dati extra-sistema, il cartaceo con flusso manuale tra persone.
La metodologia di indagine organizzativa
Spesso la mappatura deve essere integrata da una fase di interviste delle persone coinvolte. Tale strumento di analisi permette di individuare le attività in capo ad ogni persona e – eventualmente anche tramite una rilevazione puntuale per un periodo significativo – il relativo carico di tempo per tradurlo in saturazione della risorsa. L’indagine fa emergere anomalie e criticità nell’assegnazione delle attività tra funzioni ed è proprio su questo che spesso si basa una revisione di procedure interne fino ad arrivare ad un ri-disegno di porzioni di organizzazione: come ad esempio accorpare in una unica persona dedicata una serie di attività prima distribuite su più risorse tra loro non coordinate.
L’analisi organizzativa si basa anche sulla stesura della rete delle relazioni, cioè delle comunicazioni, sia interne che verso l’esterno, che ogni persona produce durante la propria attività lavorativa. Spesso si visualizza – così come accade con la “spaghetti chart” per i movimenti nei reparti produttivi – con frecce che indicano come si muove il flusso e lo scambio informazioni. E’ evidente, pur essendo un’indagine qualitativa che potrebbe avere ancora maggiore valore se si attribuisce un peso alla frequenza delle relazioni, l’esistenza di colli di bottiglia e “figure critiche” che, nella fase di revisione, induce ad interventi di implementazioni digitali sull’ERP o altri sistemi esistenti (come la riassegnazione compiti tra addetti, ad esempio).
Fase di critica e design del Future State
Mappatura dei flussi, interviste, rielaborazione dei dati raccolti sono la base di partenza del team di miglioramento guidato dal consulente. In questo modo inizia la fase di valutazione dei punti di debolezza, funzionale alla elaborazione del Future State.
Le iniziative di miglioramento elaborate si organizzano in cantieri standard:
- Soluzioni digitali: implementazioni, modifiche ai sistemi esistenti o sostituzione in parte/in toto
- Variazione di procedure operative interne di assegnazione compiti e comunicazioni
- Ridisegno dell’organizzazione in alcune sue funzioni e processi
Quali benefici porta la mappatura dei processi?
Il progetto ha i seguenti vantaggi attesi:
- Ottimizzare i tempi di evasione di processi per le funzioni di servizio
- Standardizzare pratiche operative legate alla gestione delle informazioni
- Ridurre il potenziale di errore e di ridondanza in alcune attività
- Snellire la rete di relazioni tra addetti
- Efficientare l’impiego di risorse
- Aumentare l’utilizzo delle potenzialità dei sistemi ERP
- Semplificare il coordinamento ed il sistema di responsabilità tra funzioni
Frequentemente le inefficienze delle funzioni di servizio – se non gestite in modo anticipato e preventivo – ricadono sui processi produttivi e logistici generando inefficienze, che apparentemente sono da attribuire alla produzione, ma in realtà sono dovuti a processi non snelliti e stabilizzati a monte. Pertanto la mappatura dei processi diventa un valido strumento per l’ottimizzazione del sistema nel suo complesso.
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