Da “tempista” ad attore protagonista nell’ottimizzazione dei sistemi logistico-produttivi, l’analisi Tempi&Metodi – unita ai principi del Lean Thinking – risulta essere una competenza ormai imprescindibile per l’efficientamento e il miglioramento delle Operations.
Storicamente l’analista, o il “tempista”, è sempre stato una figura aziendale marginale, alla quale erano affidati principalmente i compiti di rilevazione tempi di lavoro e manutenzione dei cicli di fabbricazione. L’attività era prettamente “meccanica”, in quanto la fase di rilevazione era una semplice presa visione dello stato dell’arte attuale, al fine di poter definire i corretti costi ed eventualmente calcolare gli indicatori di efficienza per il monitoraggio delle prestazioni operative.
Così facendo però, ci si perdeva un’enorme opportunità.
L’analista, durante le sue attività di rilevazione sul campo, che siano esse cronometriche piuttosto che con videocamera, ha il grande vantaggio di poter vederecosa accade nella realtà. E allora perché non provare a vederecon occhio critico e spirito di miglioramento, invece di limitarsi solamente a raccogliere i tempi di una o più fasi ciclo?
È chiaro che così facendo si apre potenzialmente un mondo: l’analista non è più solamente la figura che arriva “a valle” di un cambiamento già apportato, ma è parte integrante del processo stessoe coopera in modo attivo alla trasformazione e al miglioramento dei sistemi logistico-produttivi.
Il background Lean dell’analista Tempi&Metodi
Per fare questo in modo proficuo, l’analista deve avere un background non solo Tempi&Metodi, ed è qua che entra in gioco la Lean. L’analista ha l’opportunità di spingersi alla valutazione del massimo livello di dettaglio, e quindi cosa potrebbe accadere se lo si spingesse a ragionare sul miglioramento della singola fase ciclo senza una visione di sistema?
Un caso emblematico l’abbiamo trovato recentemente in una realtà metalmeccanicadel nord Italia. L’azienda, al fine di ridurre l’assorbimento di manodopera legato a una fase ciclo di pre-assemblaggio, aveva optato per l’investimento in una macchina automatica in sostituzione alle presse manuali che fino ad allora contribuivano allo svolgimento dell’attività.
La macchina, per garantire il saving sul tempo ciclo, lavorava ampiamente al di sotto del Takt Time, poteva processare un numero limitato di codici e aveva dei cambi formato molto lunghi, nonché una complessità di gestione e conduzione estremamente elevata. Risultato: riduzione del tempo ciclo, incremento delle scorte a monte e a valle della fase, riduzione della flessibilità, incremento della complessità, parziale mantenimento della fase di pre-assemblaggio manuale. Bilancio dell’operazione: negativo.
L’esempio è calzante per passare il seguente concetto: se l’analista non è formato sui Principi Lean, non conosce i concetti di flusso e di valore per il cliente, e non possiede la visione sistemica, difficilmente eviterà di commettere errori come quello dell’esempio citato.
La sfida più grande dell’analista è dunque quella di saper conciliare il massimo livello di dettaglio possibile con la visione d’insieme. Solo così facendo riuscirà a portare un enorme vantaggio competitivo all’azienda.
Team working e visione d’insieme
Non meno importante è la propensione al Team Working: essendo attore proattivo del cambiamento e della trasformazione aziendale, dovrà sapersi confrontare in modo proficuo con altri enti aziendali quali Logistica, Acquisti, Produzione, Progettazione, nonché dovrà collaborare con figure più tecniche con l’obiettivo di trovare la migliore soluzione di Industrializzazione o di miglioramento del processo logistico-produttivo.
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