Può il Lead Time della gestione dell’ordine e della progettazione della commessa diventare un vero e proprio fattore strategico di successo? Assolutamente sì.
Ricordiamoci che il Valore per il Cliente è il giusto mix tra Tempo, Costo e Qualità, e che il Lead Time in prima battuta impatta sul fattore Tempo.
Spesso nelle aziende che operano ETO, il fattore tempo è determinante: arrivare prima degli altri può veramente essere il valore aggiunto più apprezzato, specialmente in un mercato come quello dell’automotive, dove il costo è praticamente imposto e la qualità data per scontata.
Come spiegato nell’articolo “Può un’azienda che opera “Engineering To Order” ambire a una completa Lean Transformation?”, per l’azienda multinazionale che lavora al 100% su commessa, non è bastato standardizzare la componentistica del prodotto e portare all’eccellenza i processi di fabbrica tramite l’introduzione dei principi Lean. Era necessario fare di più: capire se si poteva ridurre drasticamente il Tempo che intercorreva tra il contatto cliente, l’acquisizione dell’ordine e il termine della progettazione esecutiva.
Mappatura dello stato attuale
Per avere una fotografia chiara e di immediata lettura della situazione attuale, come sempre ci siamo avvalsi dello strumento della Value Stream Map.
Dalla mappa, fatta seguendo una commessa di media complessità, si evincono le seguenti informazioni:
- Il Lead Time è di circa 40 giorni lavorativi, di cui il 54% dipendente dal cliente finale (attesa invio ordine, modifiche, approvazione progetto)
- Il restante 46%, dipendente dalle attività aziendali e focus dell’intervento, è così composto:
- 9 ore di Valore Aggiunto (progettazione della commessa)
- 13 ore di Non Valore Aggiunto (rilavorazioni, controlli, attività accessorie)
- 125 ore di Attesa (WIP e interazioni con altri enti)
Non sono serviti ulteriori approfondimenti per inquadrare immediatamente il problema: i ben 11 attori coinvolti nella porzione di Lead Time analizzata, inevitabilmente generavano attese. Scomponendo l’attraversamento complessivo in “sotto Lead Time” la cosa è stata confermata: nei 3 punti dove venivano coinvolti almeno 5 attori differenti, si generava l’85% del tempo di attesa.
Analisi delle esigenze di mercato e dei carichi di lavoro
Per partire con la progettazione del TO BE però mancavano ancora due tasselli: analizzare lato commerciale-marketing le specifiche esigenze dei clienti e raccogliere carichi e mansioni degli attori coinvolti tramite l’Activity Based Management.
La prima analisi è servita per identificare i differenti canali da progettare nei quali far passare le commesse. Non tutte avrebbero dovuto essere trattate allo stesso modo: le commesse di media-bassa complessità avrebbero dovuto passare per un canale “fast” (il cliente si aspettava offerta economica e progetto definitivo al massimo entro la settimana), mentre le commesse ad elevata complessità avrebbero potuto continuare ad attraversare il processo con una modalità simile all’attuale.
La seconda analisi invece è risultata di fondamentale importanza per la corretta redistribuzione dei carichi di lavoro e delle mansioni, nonché per far emergere che alcune attese erano generate anche perché alcuni attori spendevano più tempo in mansioni differenti da quello che avrebbero dovuto fare teoricamente.
Caso emblematico è, ad esempio, il progettista senior a supporto del commerciale, il quale spendeva solo il 35% del suo tempo nella progettazione preliminare della commessa, sua principale mansione invece.
Progettazione dello stato futuro
Fatte queste analisi si poteva finalmente procedere con la progettazione del TO BE. Focalizzandosi sul canale delle commesse di media-bassa complessità – nel quale passavano l’87% delle richieste cliente -, è stato totalmente superato il concetto di suddivisione per reparti e sono state create nuove mansioni che potessero ridurre al massimo le attese.
Ad esempio:
– nell’AS IS le figure senior a supporto della progettazione erano suddivise in 3 tipologie con skills ben definite
– nel TO BE sono state racchiuse in una sola.
Questo ha portato alla creazione di diversi team inter funzionali, coordinati da un team leader senior con skills trasversali, che processavano la commessa assegnata direttamente all’interno del team partendo dalla progettazione preliminare fino ad arrivare a quella esecutiva, generando un flusso continuo e lineare.
Risultati ottenuti grazie alla riduzione del Lead Time e considerazioni finali
Dopo un anno di sperimentazione i risultati ottenuti sono stati sorprendenti: la porzione di Lead Time dipendente dall’azienda (per le commesse di media-bassa complessità) è passata da un tempo medio di attraversamento di 18 giorni a 4 giorni, e il Win Rate sulle commesse in questione è aumentato del 12%.
Per concludere, flusso fisico e flusso informativo hanno spesso le medesime caratteristiche: nel flusso fisico si ricerca l’ottimizzazione a partire dall’eliminazione dei WIP e delle movimentazioni, e questo permette di creare flussi in cui far scorrere senza interruzioni i materiali, previo un bilanciamento ottimale dei carichi di lavoro.
Nei flussi informativi, con le inevitabili approssimazioni del caso dovute alla maggior variabilità del contesto, possiamo ritrovare gli stessi sprechi e le stesse applicazioni. Nel caso in questione:
- era inutile accanirsi sull’ottimizzazione del valore aggiunto (9 ore),
- e aveva una priorità bassa agire sul non valore aggiunto (13 ore).
L’unica cosa da fare immediatamente era aggredire e ridurre drasticamente le attese (125 ore).
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