In occasione del Premio Lean 2020, BPR Group ha deciso di premiare l’azienda Farchioni Olii S.p.A. per l’implementazione con successo di un sistema di “Daily Lean Management”, da parte del team di produzione sulle linee di imbottigliamento.
L’azienda Farchioni fonda le sue radici nel 1780, anno in cui Luigi Farchioni avviò la propria attività per la macinazione delle olive e del grano. Nel tempo, l’azienda di famiglia è stata tramandata di figlio in figlio, con l’obiettivo ultimo di garantire un alto livello di qualità al consumatore finale. L’attenzione dell’organizzazione, tuttavia, non si è mai limitata esclusivamente ai clienti, ma grandi sforzi sono stati profusi per garantire premure ai dipendenti e alle loro condizioni di lavoro.
In virtù di questo, la dirigenza di Farchioni, nel corso del 2020, ha fortemente investito nella riorganizzazione aziendale, coinvolgendo responsabili di funzione e personale operativo, al fine di raggiungere un’organizzazione con le seguenti caratteristiche:
- Semplice, focalizzata sugli obiettivi e sul monitoraggio delle prestazioni e del servizio al cliente;
- Integrata, nonché in grado di lavorare in team;
- Interfunzionale per essere in grado di soddisfare il proprio cliente interno;
- Flessibile per riuscire ad adattarsi, continuamente e rapidamente, alle nuove richieste dal mercato.
Verso il raggiungimento di un’azienda Lean
Il primo passo del team di BPR Group per inserirsi all’interno dell’azienda e comprendere a fondo il funzionamento organizzativo è stato quello di studiare nel dettaglio i flussi fisici e informativi aziendali nelle diverse divisioni produttive del gruppo, condividendo stato attuale e criticità con gli operatori coinvolti. Ciò ha reso possibile ridurre la resistenza al cambiamento degli operatori, i quali sono entrati in contatto direttamente con i consulenti BPR, istituendo fin da subito un rapporto empatico con loro.
Gli obiettivi per diventare un’organizzazione Lean sono stati definiti in accordo con la Dirigenza e gli addetti delle linee di imbottigliamento. Il coinvolgimento degli operatori è stato vitale, data la loro conoscenza del processo. Inoltre, l’iniziale inserimento all’interno del progetto, ha fatto degli addetti gli attori primari nel perseguimento del miglioramento continuo all’interno dell’organizzazione.
Per raggiungere gli obiettivi delineati dal team, è stato utile introdurre un cruscotto di indicatori, al fine di avviare il miglioramento continuo all’interno dei reparti produttivi. Al fine di monitorare le attività operative e valutare l’andamento della linea su cui è partito il progetto pilota sono stati introdotti alcuni indici significativi, tra cui per esempio:
- O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness), dato da Tasso di Disponibilità x Tasso di Efficienza x Tasso di Qualità;
- % incidenza e durata tempo di fermo linea dovuto a cambio formato (set-up);
- % tra il numero di interventi di miglioramento chiusi ed il numero totale di segnalazioni
Tali indicatori sono emersi da una pregressa analisi Tempi&Metodi, utile per creare i tempi standard di produzione da assumere a riferimento del monitoraggio delle performance e un’attività SMED per l’ottimizzazione e standardizzazione della procedura di cambio formato sulle linee di confezionamento.
Perseguire il miglioramento continuo
Pensare Lean significa applicare semplici logiche volte al perseguimento del miglioramento continuo, il quale implica una riorganizzazione complessiva dei processi aziendali, siano essi di produzione o di gestione. Il termine miglioramento continuo deriva dalla parola giapponese “Kaizen” e fa riferimento al perfezionamento continuo di un’attività, con l’intento di aumentarne il valore e ridurne gli sprechi. Per perseguire tale obiettivo è necessario misurare, poiché solo ciò che viene misurato può essere migliorato.
Da qui nasce l’esigenza di creare indicatori utili a “scattare fotografie” rispetto agli andamenti della linea con l’intento di individuare gli sprechi e incrementare il valore all’interno del processo. In quest’ottica, sono state implementate svariate soluzioni di miglioramento da parte del team di lavoro.
Lean Daily Management per il miglioramento del Teamwork
In un’ottica di miglioramento aziendale continuo è stata istituita una riunione di fabbrica, in cui i capi linea operatori e manutentori si confrontano, con frequenze stabilite su problematiche e dinamiche interne. Tale sede è sfruttata dagli addetti per approfondire tematiche quali:
- discussione problematiche produttive (fermi, guasti…);
- aggiornamento stato avanzamento delle attività in corso relative al piano di miglioramento continuo;
- monitoraggio degli indici di performance e scostamenti rispetto al target.
L’implementazione del Lean Daily Management ha reso possibile un costante monitoraggio delle performance aziendali, ma anche la generazione di un forte spirito di squadra tra le aree, le quali hanno cooperato tra loro, comprendendo problemi e criticità dei propri team e operando in sinergia per il raggiungimento del miglioramento continuo.
Il progetto “Daily Lean Management”: caratteristiche e benefici
Il progetto ha consentito di estendere la creazione di indicatori di performance per i diversi stabilimenti produttivi del gruppo (divisioni olio, vino e birra) in modo da creare un modello di fabbrica standardizzato e allineato alle strategie aziendali.
Tra i benefici annoverabili rispetto al progetto “Daily Lean Management” in Farchioni, vi sono:
- incremento delle performance degli impianti;
- riduzione incidenza percentuale di scarto (resa materia prima e materiali ausiliari);
- creazione di momenti di condivisione tra operatori appartenenti ad aree differenti;
- miglioramento del teamwork.
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