Il temporary manager è una figura chiave per l’azienda: non solo per gestire situazioni di crisi, ma anche come attore protagonista dell’accelerazione del cambiamento, della crescita e dello sviluppo aziendale. Vediamo insieme per quale motivo.
Il Temporary Management permette l’affidamento della gestione di un’impresa o di un progetto a Manager “esterni”, con l’obiettivo di garantire continuità all’organizzazione, accrescendone le competenze manageriali esistenti. Per il team di BPR Group, l’obiettivo primario di ogni nostro Temporary Manager è quello di ricoprire una responsabilità precisa in azienda, per un periodo di tempo limitato, al fine di risolvere problemi gravi e contingenti.
Il Temporary Management va a soddisfare due specifiche esigenze aziendali:
coprire un vuoto temporaneo nell’organizzazione e gestire un cambiamento.
Perché le organizzazioni dovrebbero affidarsi a un Temporary Manager?
Un’azienda può scegliere di cercare un temporary manager per ragioni differenti:
- all’interno non hanno una risorsa adeguata
- è necessario aumentarele competenze “Manageriali/gestionali” esistenti
- nessuno all’interno è in grado di gestire transizioni critiche o problematiche specifiche.
Il Temporary Manager è una risorsa senior in termini di professionalità e di esperienza. Un manager che abbia lavorato con successo e per molti anni in aziende dalle dimensioni diverse, maturando un’ottima professionalità unita ad una elevata flessibilità e adattabilità alle diverse situazioni aziendali. Per contro il Temporary Manager è “l’attuatore” di un progetto specifico, che può voler dire cambiamento, ma anche cessione di attività, dismissione di un’unità produttiva, fusione e acquisizione, creazione e lancio di nuove società o attività, internazionalizzazione, gestione di difficoltà strutturali o transitorie, gestione di una crescita rapida, ottimizzazione di costi e risorse o, anche, guida di progetti specifici.
Il vero Temporary Manager è un Manager decisamente insolito: non è interessato alla carriera tradizionale, non cerca le sicurezze del posto fisso e le stabilità delle dirigenze a lungo termine, si annoia nella routine e nel mantenimento delle posizioni. Al contrario, trae linfa vitale dalle nuove sfide, in particolare da quelle sempre più difficili e delicate.
In quali contesti interviene il Temporary Manager? Per quanto tempo?
Per introdurre un altro aspetto operativo caratteristico del Temporary Manager – ma assente in altre figure professionali – affrontiamo a questo punto una realtà con cui le aziende italiane sono chiamate molto spesso a fare i conti.
Non di rado la realizzazione concreta di un nuovo progetto o anche l’avvio di un cambiamento si bloccano davanti alla mancanza di disponibilità, da parte dell’azienda, di risorse umane e capacità adeguate per portare a termine tali interventi.
La conseguenza è che molti progetti, anche estremamente validi e brillanti, non giungono mai alla fase di realizzazione, appunto per la carenza di risorse adeguate, interne, che possano occuparsi della gestione del progetto stesso.
Qual è la durata tipica di un intervento di Temporary Management?
- i progetti brevi hanno una durata compresa tra i 9 e i 12 mesi,
- i progetti “lunghi ” (dai 18 mesi in su),
- i progetti di ristrutturazione e rilancio, che arrivano fino a 24-36 mesi.
Oltre alla variabile “tempo”, anche l’ambito di intervento può riguardare diversi comparti aziendali: dalla direzione generale alla direzione amministrazione, finanza e controllo; dalla produzione alla logistica all’industrializzazione del prodotto e agli acquisti; dal marketing alle vendite; dalle risorse Umane fino all’information technology, e al project management.
Il caso: Temporary Management di BPR in un’azienda metalmeccanica
BPR Group è stata chiamata da un’azienda leader nella produzione di parti meccaniche per il settore macchine agricole per ricoprire il ruolo vacante di Direzione Industrializzazione.
Gli obiettivi assegnati sono stati i seguenti:
- Ottimizzare le attività dalla progettazione del prodotto all’entrata in produzione, introducendo principi di Lean Manufacturing e Lean Engineering
- Formare e sostenere la crescita di un dipendente dell’azienda stessa con obiettivo di occupare il ruolo al termine del percorso di affiancamento
- Gestire il Team industrializzazione, migliorandone l’organizzazione e facendo crescere la professionalità
- Migliorare e standardizzare i metodi di lavoro a tutti i livelli utilizzando la politica di “Riduzione degli Sprechi” con conseguente aumento della produttività
- Valutare internalizzazione prodotti /processi attualmente appaltati a terzi
- Proporre e validare investimenti in tecnologie e impianti
- Organizzare il Team di manutenzione per implementare i principi del WCM (World Class Manufacturing).
Trascorsi 6-8 mesi di lavoro – a fronte dei risultati positivi in termini di ottimizzazione processi e gestione risorse – l’azienda ha chiesto al manager di BPR Group di estendere il proprio ambito di intervento per affiancare e formare il futuro Direttore di Produzione.
La nostra attività si è quindi sviluppata in altre azioni di supporto con le seguenti condizioni:
- assicurandosi che la produzione dello stabilimento raggiungesse la quantità concordata con la direzione;
- che ci fosse a disposizione un budget, calcolato in base alle stime dei costi che deve sostenere nello svolgere le proprie mansioni e pianificando la divisione del budget tra il costo dei dipendenti, le materie prime e gli investimenti necessari per il mantenimento e il miglioramento di macchinari, attrezzi e strutture di produzione;
- definendo indicatori e parametri di valutazione per monitorare l’andamento dei flussi di produzione e assicurandosi che gli obiettivi vengano raggiunti, sia per quanto riguarda la quantità che la qualità dei prodotti;
- verificando che la produzione si mantenga al livello previsto, e che il budget non venga superato;
- individuando i momenti di flessione nella produzione, indagando le cause, per intervenire in modo rapido ed efficace e ripristinare la produttività;
- riferendo costantemente sull’andamento della produzione ai dirigenti dell’azienda, tramite report basati sui principali indicatori di performance;
- gestendo l’assunzione di nuovo personale, monitorando che venga formato adeguatamente e raggiunga i target di produttività previsti;
- favorendo politiche di coinvolgimento e incentivazione al miglioramento, per permettere ad ogni dipendente di esprimere il proprio potenziale;
- verificando che tutti i lavoratori conoscano e rispettino le normative sulla sicurezza e che facciano uso dei dispositivi di protezione individuali.
Risultati ottenuti
L’esperienza, partita circa due anni fa e tutt’ora in corso, ha messo in luce le seguenti criticità di partenza:
- scarso coinvolgimento del personale rispetto agli obiettivi, diffidenza al metodo e paura cambiamento, specialmente tra i capireparto e i capi funzione
- mancanza di fiducia dei dipendenti nei confronti dei propri superiori
- distribuzione di carichi di lavoro sbilanciato e inefficace gestione delle priorità
- mancanza di sinergia tra le funzioni aziendali
- lacune tra i dipendenti relative ai principi base del pensiero snello (Lean Thinking).
I principali benefici che la gestione congiunta di industrializzazione e produzione ha portato sono:
- Aumento dell’efficienza globale dello stabilimento del 10%
- Riduzione dei Tempi Ciclo di lavorazione dal 20 al 50%
- Ottimizzazione dell’ergonomia delle postazioni di lavoro
- Introduzione di sistemi “Poka Yoke” a prova di errore sulle linee di assemblaggio
- Riduzione scarti nella produzione di componenti del 20%
- Introduzione di KPI per il monitoraggio in tempo reale delle performance
- Riduzione degli spazi occupati dal 20 al 40%
- Riduzione dei tempi di set-up, applicando logiche SMED, del 50%
- Riduzione del valore di magazzino componenti e semilavorati del 30%
- Riduzione del tempo di attraversamento di fabbrica dal 15 al 40%
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