Il fil rouge che accomuna molti dei progetti di BPR Group è il Change Management. L’uomo è al centro della Lean Trasformation: questo è il concetto chiave del cambiamento, e con questo articolo desideriamo condividere con voi alcuni spunti di riflessione sull’argomento.
E’ sempre più frequente trovare nelle aziende progetti di miglioramento, che si basano sui principi della Lean Organization e che promettono di ottenere saving notevoli.
Ma come mai molti progetti una volta messi in pratica non portano i saving previsti? Perché spesso si fanno i conti senza considerare il fattore chiave del gioco: ovvero la risorsa umana.
Che il progetto di innovazione sia piccolo o grande, che preveda cambiamenti organizzativi o l’introduzione di soluzioni automatizzate, occorre sempre non dimenticarsi che sarà coinvolta la persona nella gestione operativa, e se non creiamo i presupposti per “portarla a bordo”, le probabilità di insuccesso saranno elevatissime.
A maggior ragione il coinvolgimento diventa imprescindibile quando si avvia un processo di Lean Transformation, che quasi sicuramente cambierà drasticamente il modello logistico – produttivo aziendale, nonché le dinamiche delle funzioni indirette a supporto.
Assicurarsi e “mantenere” lo sponsor: un presupposto chiave
Innanzitutto è necessario assicurarsi lo sponsor. Questa affermazione sembra una banalità, in quanto presumibilmente il progetto è stato attivato grazie a qualcuno con potere decisionale e di spesa, ma non lo è affatto. Assicurarsi lo sponsor non significa solo avere la direzione che ad inizio lavori dia il benestare alle attività, ma soprattutto significa curarlo e mantenerlo.
Non è infatti certo che le aspettative dello sponsor corrispondano a pieno con l’esito delle varie analisi, e sicuramente durante lo svolgimento del progetto emergeranno azioni che necessiteranno di validazione o confronto con i vertici aziendali. Per questo è fondamentale programmare degli step di avanzamento e di allineamento in momenti chiave del progetto, ed è consigliabile che il Project Manager mantenga un filo diretto con lo sponsor per aggiornamenti sull’operato del team. Lo sponsor deve “sostenere” il progetto ed essere un costante punto di riferimento durante il suo svolgimento.
Fatto questo passaggio chiave, si può procedere con l’ingaggio del team e la divulgazione di obiettivi e scadenze.
L’importanza del Change Management fin dalla mappatura dello stato attuale
Le persone occorre coinvolgerle fin dal principio: prima di iniziare la mappatura dello stato attuale è d’obbligo definire il team inter-funzionale che parteciperà all’attività. In questa fase è necessario coinvolgere le “figure chiave”, ovvero quelle risorse che per responsabilità o carisma dovranno essere portatori e promotori delle nuove metodiche in fabbrica.
Durante la mappatura dello stato attuale sarà necessario condividere con loro alcune “pillole teoriche”, che dovranno poi trovare riscontro e conferma nella visualizzazione del loro processo con gli occhi del cliente, e quindi con la consapevolezza di quali attività aggiungono valore al prodotto/servizio ma soprattutto di quali sono gli sprechi potenzialmente eliminabili.
Al termine dell’analisi AS IS – quando anche i numeri di sintesi avranno confermato il peso degli sprechi nel sistema – si giunge a un momento chiave: le persone iniziano a “vedere” le cose da un altro punto di vista, e anche i più scettici sono incuriositi da questa nuova prospettiva “customer oriented”, ma difficilmente qualcuno avrà in mente il potenziale stravolgimento che potrebbe prospettarsi.
Abbattere la resistenza al cambiamento e progettare un “To be” stravolgente
Per abbattere la resistenza al cambiamento e orientare le persone a una corretta progettazione del TO BE, talvolta è consigliabile ricorrere a un business game. Il più impattante è sicuramente il “Factory Game”, che consiste nella simulazione di una mini-fabbrica organizzata per “lotti e code”. I partecipanti, dopo una prima giocata con scarse performance, sono chiamati a rivoluzionare il sistema a 360° fino ad arrivare alla fabbrica snella con performance impeccabili. Gioco potentissimo perché:
- rafforza il team,
- dimostra che le cose possono cambiare anche drasticamente e
- che le “pillole teoriche” non sono solo teoriche ma possono realmente portare beneficio nella pratica.
A questo punto il team è pronto per progettare lo stato futuro: senza non poche difficoltà, si giungerà alla definizione del processo TO BE e dei progetti che occorrerà attivare per la sua concretizzazione.
Lo stato futuro deve corrispondere ad una visione di medio-lungo periodo, deve essere ambizioso e deve diventare la roadmap delle attività di miglioramento e delle priorità da assegnare. È essenziale:
- per focalizzare le risorse sui vari tasselli del puzzle che andranno a comporre il nuovo modello organizzativo,
- per fornire a tutti una chiara visione del futuro e consapevolezza sul percorso che l’azienda vuole intraprendere.
Il momento chiave: l’implementazione
Definite le regole del gioco, non resta che giocare. E per non rischiare di diventare una delle tante aziende dove i saving potenziali rimangono elevati solo su carta, occorre non fermare il processo di coinvolgimento delle persone iniziato con le “figure chiave”.
Creare la “cultura di fabbrica” è essenziale per garantire l’assorbimento da parte del personale operativo delle nuove logiche gestionali, nonché per attivare quel famoso meccanismo di miglioramento continuo, che per sprigionare tutta la sua potenzialità deve inevitabilmente partire dal basso.
Anche in questo caso potrebbe essere consigliabile la simulazione della mini-fabbrica, che essendo formazione “pratica” è sicuramente più appetibile e d’impatto per il personale operativo. L’occasione potrebbe essere interessante anche per rafforzare il concetto di squadra: creare team eterogenei, composti da risorse di più reparti, aiuta a migliorare la collaborazione e a creare sinergie.
Altra cosa fondamentale è quella di sperimentare: ogni tassello del puzzle deve arrivare tempestivamente alla messa in opera, per garantire il coinvolgimento del personale operativo e la risoluzione congiunta delle criticità che sicuramente emergeranno.
Considerazioni finali
Il coinvolgimento delle persone a tutti i livelli è una prerogativa imprescindibile per garantire il sostegno del cambiamento organizzativo. L’innovazione è rischiosa, se non tiene conto dell’esperienza, che è inevitabilmente racchiusa nelle persone.
Nelle aziende spesso il mercato impone di puntare ad un’innovazione senza sosta, e per vincere occorre avere una squadra di persone motivate, responsabilizzate, orientate al cambiamento e propositive.
Scopri di più sul nostro modo di vedere “L’uomo in azienda”: CLICCA QUI.